项目沟通管理与会议管理问题

最新推荐文章于 2024-04-23 01:25:01 发布

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（一）案例正文

某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，他却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，他非常苦恼。

请问产生问题的可能原因是什么？应该怎样提高项目例会的效率？你认为除了项目例会之外，他还可以采取哪些措施来改善团队氛围，促进沟通？

（二）专家点评

周小桥 PMP，项目管理者联盟高级顾问，实战派项目管理专家。中国职业技能鉴定中心（项目管理）专业委员会专家委员，清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授，美国刘易斯学院认证教授。美国西雅图城市大学MBA，剑桥大学认证国际培训师（CTA），项目管理专业人员(PMP)，ISO9000/ISO 14000质量/环境管理体系注册审核员。

周小桥点评：

项目会议是项目经理沟通项目信息、跟踪项目进展、制定项目计划、形成项目决策、解决项目冲突、确保项目按计划顺利进行的有效手段。通过举行项目会议，项目经理可以与组织外部的客户、供应商、分承包商、政府机构以及组织内部的发起人、项目组成员、相关职能部门经理等项目利益相关者进行充分地、面对面地沟通，一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、成本、质量、工作任务的完成状况，以及人员表现，客户满意度，项目执行过程中暴露的问题和出现的冲突，另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，从而为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目冲突奠定坚实的基础。
那么，项目需要举行什么样的会议，何时开，谁召集，谁参加，为何要召开这样的会议呢？现总结于下表：

序号

会议名称

频率

召集人

参与人

作用

项目启动动员大会

一次性

项目发起人

项目当事人双方领导，行业或政府机构领导，发起人，各职能部门经理，项目经理以及项目小组成员

鼓舞士气，统一思想，明确项目要求与目标，明确分工，为执行项目造势

项目例会

每周一次

项目经理

项目组成员

项目组自己监控项目计划执行状况的有效手段。检查项目计划完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施

项目评审会议

每月或每季度

项目经理

发起人，部门经理，项目组关键人员

发起人监控项目执行状况的有效手段。总结上阶段的工作，布置下阶段的任务，解决发生的问题和处理出现的冲突

项目临时会议

随时

项目经理

当事人

解决问题，处理冲突

1) 开会之前确定会议日程、议题、参加人、地点等等，并且提前通知与会者。目的是便于参与者安排自己的工作，有准备、按时参加会议，同时保证会议有的放矢，提高会议的效率；
2) 控制会议规模，仅邀请必须人员参加。不要允许无关人员参与会议，人多，嘴杂，嘴杂往往很难达成共识；
3) 按时开会，按时结束。事先制定防止开会迟到、早退的规章制度，尽可能按会议议程展开讨论，控制会议进程，千万不要拖拉；
4) 坚持会议主题。开什么会，讨论和解决什么问题，与会议议题不相关的问题，不要在会上讨论；
5) 充分听取不同的观点和意见。会议、会议，就是说开会的时候要“议”，要议论，就要允许不同的声音、不同的观点出现，项目经理应鼓励与会者开诚布公，坦诚地表达出自己的意见，这样的意见即便得不到采纳和使用，也应得到尊重和包容；
6) 形成决议或结论。每次会议都应该有明确的结论，形成达成一致的决议，然后按决议去执行和落实，为了能达成共识，项目经理最好在会前与各方进行个别交流与沟通，会上可以有不同的声音、不同的意见，会议一旦形成决议，就只能出现一种声音，并且坚定地执行会议决议；

7) 作记录并迅速下发。会议记要的发放时间最好不要超过24小时。

除了项目会议，项目经理还可以定期组织郊游、体育比赛、文化娱乐等团队建设活动，也可以集中项目组一起办公、一起培训、一起讨论等，还可以利用队员过生日、项目里程碑实现之日等特殊时机安排生日晚会、工作晚餐、聚会等节目，目的是给项目组创造接触、交流、沟通的机会，让他们彼此认识、熟悉、产生信任感，让他们明确项目目标、清楚自己的角色和职责、理解项目计划，让他们提出自己的意见、参与项目管理，让他们感到被关怀、被重视、被认可，形成上下同欲、万众一心之局面，从而确保项目目标的实现。

（三）项目管理者联盟网友分析

分析1、题目：老张，你准备好了吗作者：梁桢

首先，例会是否能解决“工作氛围不好，沟通不足”的局面我感觉怀疑。也许茶话会也许比例会更能让项目成员放松，增加沟通机会。所以老张最好能私下了解下工作气氛不好的原因（个人想法、公司政策等）。

其次，从例会的内容来看似乎事前都没有准备，从例会的结果来看似乎没有人主持，所以会效率低下，所以会控制不住局面有人吵架。是否该提前1天将例会的内容通知每个人，例会当天每个人都有机会发言，从而大家提出解决方案。
管理一个团队需要有“怀柔”，也需要“大棒”。应人而异，应地制宜，应势利导。

分析2、题目：对症下药，多管齐下作者：姜世伟

案例中，项目的员工抱怨工作氛围不好，沟通不足，老张想通过采取例会这一个的措施来解决此问题。然而由于例会缺乏目的和有效的组织，使原本为了解决工作氛围和沟通的例会反而加剧了这一问题，可谓是火上加油，雪上加霜。其实针对工作氛围和沟通不足这一问题，可以通过私下交流和项目活动等各种形式丰富多样的方式来解决。目标是唯一的，途径是多样的，正所谓条条大路通罗马。

分析3、题目：老张，想好了再去做作者：Bob

从项目的角度来看老张对待例会问题上，是很失败的。项目本身就是从计划到监控和管理。
从老张的角度来讲，我有以下建议：
1.老张先要知道员工所抱怨的的问题出在那，再去想办法将这个问题改善。
2.招开例会要有检讨项目的进度。
3.不允计项目成员在会议中推拖责任更不允许争吵。

分析4、题目：找到根本原因，方能对症下药。作者：孙泓

首先，老张要明确员工为什么要抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。工作氛围不好在哪里，沟通不足是员工与上司还是员工之间沟通不足等等。找到原因，方能对症下药，当然例会制度是个好方法来解决沟通问题，但例会不是万能灵药，特别是目的不明确，为沟通而沟通，冗长拖沓的例会更是只能起到事与愿违的效果。一个周例会未必要所有项目成员全部参加，只需要与本周任务相关人员参加即可，且时间在半小时左右为宜，主题一定要明确，对于组员的争吵，要行使决定权，给予一个公正的裁断。除了例会以外，还可以私下与组员个别沟通，了解情况，这样也许能够了解到组员更真实的想法。

分析5、题目：我的一点经验作者：许利东

曾经有过一个项目，个人认为例会制度执行得较成功的，在这讲一下供参考：
根据项目管理需要我们设置了每月一次和每周一次两种例会，月例会定位为计划协调会，参加人员包括项目总的技术负责人和各分系统的技术负责人，单位行政主管领导、有关部门的领导，会议由项目总的技术负责人汇报项目进展情况及存在问题，主要协调解决计划、资源保障、人力安排等方面的问题。重大问题由单位行政主管领导协调决策，因为相关部门都到了，会上提的问题，基本上都能很好的得以解决。同时，这样的会其实也是一种计划的检查和汇报，对进度管理是很好的。另外，每周由项目总技术负责人召集全体项目人员开一次周技术协调会，每个分系统会汇报各自的进展情况及存在问题，项目负责人主持详细的讨论和决策。这样项目负责人对技术措施的落实情况也很把握。这种的例会体系还有助于质量、经费管理人员了解情况，控制项目质量和经费开支。当然，在例会中要有人记录和整理各项问题及讨论的解决办法，以便会后进一步落实和下次的检查。

分析6、题目：个人意见作者：王海飞

每周安排例会以增加相互的沟通，这是一种很好的方式。但是如果形式过分单一和固定，那么时间长了势必造成厌烦。因此我觉得：
1、明确例会的目的，每次例会要达到一个什么目标，是要增加相互沟通，还是信息交流，或者是解决问题。
2、变换例会的形式，根据例会要达到的目标来采用相应的形式。比如：此次本周例会主要是增加相互的沟通，促进人与人之间的关系，那么大家下班后搞次聚餐，效果肯定不错：）；
3、增加会议的控制力度。避免偏移会议目标太远。

分析7、题目：认清问题后再解决问题作者：赵昊彤

这种情况先得弄清楚是大部分员工都认为工作氛围不好，还是个别员工，并且大家认识的原因是否一致。
我觉得解决这个问题首先不是依靠所谓的项目例会，项目例会是为了项目成员交流项目进展情况，布置新的任务来召开的，不适合解决个别人的思想问题。
我认为这种情况出现后，应该先通过个别交流，争取把这种情绪控制住，别大规模散播开，然后在分析原因，对证下药。

分析8、题目：team or group 作者：meconsea

需要的是一个和谐、团结、战斗力强的team，而不是一个松散的group。
在保证公司利益的前提下为团队谋取利益，致力于在团队中起到核心作用。
我估计你们团队的效率也是相当低下的，要提高工作的主动性和调整工作态度。可以用一定的规章制度来执行。注意物极必反。例会是用来讨论问题和解决问题的。如果利用例会来融洽关系和沟通就错了。融洽关系和加强沟通是从平时作起的。在公司是同事，出去公司门是朋友，要做到这一点。

一个绝招：请你们团队吃个饭，注意最后不要开发票，这样你可以获得人心，即使不是在工作也是在平时多了些朋友。如果请客再不给你面子，你的问题了。

分析9、题目：定义环境和沟通问题作者：tao weijia

可能，项目组人员有心理话要说却不知道怎么和管理层讲，只能说工作环境不好，　沟通不好之类的话。说明管理者没有经常与组人员沟通了解组人员的环境，和个人问题。
一个好的项目经理会很好的调动人员的情绪。例会只能解决一部分问题。大部分是觉得的工作细节问题。对于组员讲的“环境和沟通问题”没有太大帮助。
也可能，组员对于项目实施的一些方法和制度不满意，这属于项目前期的工作没有做好，如果是开发队伍之间的信息输入输出不一致发生的问题，那么开发团队之间的信息控制是否在流程上要留意下。所有例会上必须要明确的解决目标难题。不然，例会开的象茶话会，茶话会搞得象项目会。

分析10、题目：例会和非正式会议作者：张毅君

原因可能有很多种，领导缺乏领导力，中间有员工煽动情绪，客户刁蛮。
1. 设定例会前要制定好完整的议程，因为例会是重复性的，所以制定一个框架就好了。这样不用每次例会都去想一个目标。时间要控制好，讨论如果偏离议题太远要及时纠正。
2. 例会的频率不能太密或太疏，一般一周一次是采用的比较多的。
3. 员工对于公司工作氛围的抱怨不是例会就可以解决的。一般这种问题是通过一些非正式的会议或单独沟通来协调的。比如说饭桌上的会议，或者在一些非正式的场合和员工单独交流交流。

项目总结大会

项目结束后一次性

项目发起人

发起人，老总，各部门经理，项目组全体成员

总结经验，检讨教训，论功行赏

项目后评价会议

项目运行一段时间后一次性

第三方